Этажи системы корпоративного обучения персонала

Share

Хороший семинар, тренинг оставляют после себя впечатление. Они "встряхивают" участников, высвобождают энергию, придают активности, запускают мысли в интересном направлении. И главное, дают надежду на перемены. Но! Проходит время - и жизнь возвращается в прежние рамки. Ведь впечатление - вещь летучая, оно имеет свойство притупляться, растворяться… Как сказал директор по маркетингу одной компании: "Выучили мы их, и хорошо выучили, но очень скоро мои продавцы опять стали гнать пургу…". Что же делать, снова учить? Учим - получаем впечатление - оно улетучивается - надо учить заново. Так начинается путешествие по граблям, инвестирование денег в процесс, что "интересен сам по себе".

Результативное обучение воплощается в результат. Ведь, собственно, что покупает собственник, владелец, оплачивая обучение своих сотрудников? Если отбросить все промежуточные ожидания, то по большому счету, он "покупает" позитивные изменения в своем бизнесе. "Клиенты в очередь, товар в лет, прибыль вверх…" - мечта собственника. И ради этого он готов учить своих людей. И учит. Но эффекта либо нет, либо он короткий. Почему? "Потому что плохо учат, моих сотрудников не научают. И потому нет позитивных изменений". Сколь распространенное, столь и поверхностное объяснение. Даже если владелец наймет супер-тренера, практика, умницу - он все равно не получит стойкого результата. Потому что позитивные изменения в бизнесе - это эффект не тренинга, не семинара, это эффект системы.
Для того чтобы обучение работало на эффективность и развитие бизнеса, оно должно выстраиваться как трехуровневая целевая структура, компоненты которой находятся в отношениях соподчинения. Профессиональная, мотивационная, корпоративная компоненты обучения - три уровня фирменной системы образования.
Только при удержании трех составляющих появляется надежда, что обучение станет работать на бизнес. Усечение этой пирамиды, устранение какого-либо уровня не просто ослабляет эффективность обучения, а зачастую обессмысливает вложения в обучение сотрудников или влечет за собой негативные эффекты. Распространенная модель обучения "Приглашенный преподаватель для разового семинара, тренинга" - всегда уровень 1 этажа, максимум - полшага на второй (разовый обще-мотивационный эффект, быстро ослабевающий). Внешний разовый тренер по определению не решает задачи мотивационные, а тем более, корпоративные (стратегические).
Далее обозначены задачи, результаты каждого уровня и системы в целом. А также ошибки руководства при планировании, заказе и осуществлении обучения, увиденные и услышанные автором в его опыте обучения и консультирования. Причем, на результаты обучения полезно смотреть глазами сотрудника ("ученика") и "глазами" бизнеса (заказчика процесса). Позиции эти принципиально различны, потенциально конфликтны, и грамотно выстроенное обучение (кроме всего прочего) призвано усиливать корреляцию позиций.

Первый этаж - уровень профессиональных навыков

Великая цель образования - это не знания, а действия
Герберт Спенсер

Нижний этаж системы - профессиональная компонента обучения. Уровень навыков. Назначение обучения: передать навыки, необходимые сотруднику, чтобы он мог эффективно справляться со своими задачами.
Ошибка 1. "Разовое обучение, или мечта о волшебной палочке". Упование на супер-тренинг, после которого все научатся, все заработает и начнет расти, развиваться….
Чуда не происходит, и никакой разовый тренинг не поставит навыки, что бы ни обещал бизнес-тренер. И никакой семинар, даже самый качественный и нужный, не осуществит изменений в бизнесе. Необходима технология внедрения результатов обучения в бизнес-процесс. И важнейшим элементом этой технологии является система поддержания навыков. Любой "большой" тренинг - только старт, ресурс для результата, но никак не результат. А дальше - постоянное (!) и последовательное осуществление мероприятий, работающих на поддержание навыков, полученных на тренинге. Инструктаж на рабочем месте, "курс молодого бойца", прямое наставничество, взаимообучение. А еще это могут быть еженедельные короткие обучающие встречи, на которых осуществляется "разбор полетов", освоение эффективного приема, вопросы-ответы и т.д. Встречи должны быть обязательно короткие и обязательно регулярные. Кроме основной своей функции (обучение, поддержание и развитие навыков), они задают цикличность, дисциплинируют. Работают на создание обучающей среды, в которой привыкают находиться сотрудники.
В постановке управленческих навыков ТОП-менеджемента наиболее актуальной формой обучения, безусловно, является коучинг.
Ошибка 2. "Готовим профессионалов, или "обучение вообще". Оторванность обучения от бизнес-процессов компании. Учим продажам вообще, а не продажам наших товаров и услуг. Осваиваем обще-профессиональные навыки, не привязанные к нашей специфике, к нашим клиентам.
Сотруднику надо передавать фирменные знания и навыки, а чтобы передать - надо знать, ЧТО передавать. Есть специфика бизнеса, есть реальность рынка, есть "портрет" нашего клиента, есть цели бизнеса - и они задают параметры фирменных корпоративных стандартов. Описание стандартов, построение технологических процессуальных цепочек, структурирование бизнеса - постоянная забота и работа по созданию интеллектуального капитала компании. Результат, к которому надо стремиться: чтобы фирменное профессиональное обучение стало процессом освоения фирменных процессов, а не процессов вообще. И это задача не только отдела обучения, но и отдела разработок, и ТОП-менеджмента.
Ошибка 3. "Вавилонская башня". Когда каждый имеет свое представление о бизнесе, о навыках, о задачах. Представления эти не сверяются, не приводятся к общему знаменателю, в итоге - все говорят на разных языках.
Что такое наш клиент? Что такое наши услуги? Чем мы отличаемся от конкурентов? Как мы работаем? Какие наши стандарты? Вопросы, на которые полезно иметь конгруэнтные ответы всем: от президента до рядового продавца. Важно говорить на одном языке, осуществить и постоянно производить "сверку часов".
Надо ли руководителю вникать в то, чему учит его сотрудников приглашенный тренер? Вопрос может показаться нелепым, но, к сожалению, в практике эта ошибка распространена. Когда в голове руководителя живет мысль: "Бизнес - это бизнес, а обучение - это так… Некое дополнение к нему, не очень обязательное; говорят, нужное; может, модное…". И при этом руководитель особо не вникает - кто, чему и как учит его людей. "Приходите, тетя Кошка, нашу мышку покачать".
Внедрение техники продаж, адекватной задачам конкретного бизнеса, освоение процессуальных цепочек должно начинаться не с тренинга для сотрудников, а с семинара (или серии семинаров) для ТОП-менеджмента, во время которых осуществляется корректировка подходов, "сверка часов", выработка единых представлений. Это начальное условие для постановки в компании системы УПРАВЛЕНИЯ НАВЫКАМИ.
Ошибка 4. "Принцип общей полезности". Ставка не на результат, к которому должно вести обучение, а на интересный, полезный для сотрудников процесс.
Вообще-то, обучение полезно, кто бы спорил. Хорошее обучение вреда не принесет. Это как витамины: не то чтобы от чего-то вылечат, но в качестве поддерживающего, сопроводительного средства для организма - очень даже хорошо. И сотрудникам начинают выдавать такие "витамины" в виде постоянных семинаров, тренингов - непременно интересных, непременно новых!
Но так ли безобидна эта погоня за новизной и впечатлениями? Приглашая всякий раз нового (хорошего!) тренера по продажам, мы что делаем? Мы "покупаем" методику, технику продаж. Потому что хороший тренер - это методика. Приглашая постоянно разовых новых тренеров - мы перенимаем разные методики - и постоянно "сбиваем мушку" у своих сотрудников. Сегодня мы освоили агрессивные продажи, завтра - лояльные, рассчитанные на сотрудничество. В голове у продавцов много знаний, входящих в противоречие. А когнитивный диссонанс, как известно, ведет с "парализации" деятельности. Учим много - толку мало.
Кроме того, "перекармливание" сотрудников тренингами (интересными! впечатляющими! крайне полезными!) развращает людей. В голове сильно смещаются акценты, тренинги становятся интересными сами по себе без всякой привязки к результатам бизнеса.
А еще "полезные витамины знания" иногда выдаются как премии - наградим передовика поездкой на семинар. В общем, обучению всегда можно найти применение в хозяйстве. С неконструктивным целеполаганием связана и следующая ошибка.
Ошибка 5. "Главное - личностный рост". Вместо того чтобы, в первую очередь, ставить навыки и внедрять стандарты - руководитель видит главную задачу обучения в личностном росте своих сотрудников.
Фраза из доклада на конференции (впечатлившая автора) о последних тенденциях тренингового бизнеса: "Сейчас в бизнесе важны не навыки, а личностные качества". Просятся аналогии: "В фигурном катании теперь важны не навыки, а личностные качества" (видимо, для того, чтобы стать олимпийским чемпионом). Или: "В симфонический оркестр теперь будем набирать музыкантов не по навыкам, а по личностным качествам". Подобные утверждения кажутся нелепыми, но только не в приложении к бизнесу. В бизнесе тенденция….
Речь не о том, что личностный рост - это плохо. И не о том, что личностные качества не важны. И кто ж не знает, что сегодня "капитал пляшет под дудку таланта". Речь о другом. Личностный рост и навыки - разные этажи системы, и нельзя между ними ставить ИЛИ.
Для осуществления любой деятельности необходим репертуар навыков. Они - суть основа деятельности. Для осуществления же коллективной деятельности необходимы еще и жесткие правила игры. Соблюдение единых правил, стандартов выполняет в бизнесе (помимо прочего) стабилизирующую функцию. Это "удержание фундамента". Рассчитывать только на талант, личностные качества, ответственность сотрудников, как и вообще, делать ставку только на человеческий фактор - опасно. Система не стабильна.
Обучение "правилам игры" должно быть трансляционное, а не развивающее, ведущее к внедрению единых стандартов, а не к созданию условий для самовыражения сотрудников. Освоение навыков - это трансляция, постановка, "дрессура", если угодно. И обязательно единообразие. Единообразное, структурированное освоение фирменных процессов и процедур - тот фундамент, на котором можно выстраивать следующие этажи обучения и развивать личностные качества.
В таблице ниже представлены идеальные результаты первого этажа системы корпоративного обучения.

Второй этаж - уровень интересной деятельности

Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли людей работать
Р. Хасимото

Средний этаж системы - мотивационная компонента обучения. Если цель обучения на нижнем уровне - постановка навыков ("МОГУ" сотрудника), то цель обучения на втором уровне - моделирование его мотивации к работе в своей компании ("ХОЧУ" сотрудника). Качественное обучение только на уровне профессиональных навыков, без мотивационной компоненты, имеет своим следствием опасный эффект: куем кадры для конкурентов. 2 этаж системы - это уровень деятельности. Здесь нужно поддерживать интерес, мотивацию сотрудников к деятельности в своей компании.
Ошибка 6. "Какая еще им нужна мотивация, я и так все для них…." Когда забота о мотивации сотрудников воспринимается руководителем, как нечто дополнительное, отдельное, избыточное по отношению к бизнесу. Это что-то с корпоративными праздниками….. социальными пакетами….. выездами на природу…. Непонимание руководителем простой мысли, что мотивирующей силой для сотрудника должна обладать, в первую очередь, сама деятельность, которой занимается человек в компании. И что поддержание этой базовой мотивации - забота руководства.
Аналогия из обучения маленьких детей. Можно учить буквы, а можно писать письмо Чебурашке. Письмо Чебурашке - интересно, а учить буквы - нет. Можно учить правильной осанке, а можно ставить спектакль, где ты играешь лорда. Играть лорда - интересно, а ходить с прямой спиной - нет. Взрослый в этом смысле мало чем отличается от ребенка. Нами тоже правит ЗАКОН ИНТЕРЕСА.
"Закон интереса гласит: чтобы переваривать знания, надо поглощать их с аппетитом" (Анатоль Франс). Если деятельность человеку интересна, она заставляет его обрастать знаниями и формировать навыки. И обучение, имеющее в основе своей освоение интересной деятельности, становится развивающим. Если же навыки не привязаны к интересной деятельности, их освоение может быть только дисциплинарным.
Как усиливать заинтересованность сотрудника в деятельности средствами обучения? Предоставить сотруднику возможность участвовать в решении задач бизнеса. Обучение второго этажа - это постановка задач и их решение. Взаимодействие, обмен мнениями и знаниями, моделирование ситуаций, мозговые штурмы, орг-деятельностные игры - формы корпоративного обучения, обладающие большой мотивирующей силой, если они профессионально организованы.
Включенность сотрудника в задачи и перспективы компании стимулирует готовность думать, продуцировать решения и делиться ими. И "привязывает" к своей фирме, ибо как сказал кто-то мудрый: "Нам трудно оставить то место, где живут наши мысли". Кроме того, подобные формы коллективного обучения, направленного на решение задач, демонстрируют интерес компании к мнению сотрудника. Это признание человека, значимости его слова, его мнения, его мысли. А признание - еще один мощный мотивирующий фактор.
Ошибка 7. "Вот твоя делянка, и чтобы без лишних вопросов…". Руководитель рассматривает своих сотрудников исключительно как неприхотливых исполнителей, которым не надо ничего знать, понимать, хотеть. Просто надо хорошо контролировать, чтобы каждый "копал свою траншею от забора и до ужина".
Такой подход позволителен, если в бизнес заложена изначально большая текучесть кадров (всякого рода сезонные проекты, например). Тогда управление персоналом - это исключительно финансовая мотивация, жесткий контроль, работа "за страх". Если же управленец хочет, чтобы его исполнители работали "за совесть", чтобы "душой болели за дело…", чтобы "наемный рабочий, но как хозяин…" - тогда людей надо воспринимать не как исполнителей, а как сотрудников. А у сотрудников всегда появляются "лишние вопросы".
На втором этаже системы обучения происходит расширение контекста бизнеса. Узкая "навыковая" специализация сотрудника на его рабочем месте расширяется до понимания процессов, происходящих в бизнесе. Человеку хочется иметь общую картину процесса, ему необходимо понимать свою роль в "большой игре". Это придает ему уверенности, безопасности, стабильности. Это сплачивает команду. Обучение - площадка, на которой можно и нужно задавать "лишние вопросы", здесь у сотрудников вырабатываются такие "панорамные картинки" - контролируемые, управляемые. Если мы этого не делаем - сотрудник сам создаст свою картинку, сам найдет ответы - и не факт, что в пользу бизнеса.
Ошибка 8. "Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались….". Когда бизнес-обучением называют всякого рода мероприятия, не имеющие к нему прямого отношения. Это и уже упомянутые тренинги личностного роста, это экстремальные тренинги (от веревочных до экспериментов с измененными состояниями сознания), наконец, откровенно развлекательные тусовки.
Как правило, обоснование и назначение этих мероприятий - командообразование, team-building. Они должны сплачивать людей, выявлять их ресурсы, мотивировать на бизнес. Но полезно все-таки различать "дело-мотивацию" и "около-мотивацию". Все эти командообразующие мероприятия имеют своим результатом разнообразные полезные эффекты - общее развитие, временное сплочение, интересное структурирование времени, качественный отдых и пр. Однако по большому счету подобного рода командообразование, не привязанное напрямую к бизнес-процессам компании, практически никогда не воплощается в реальных результатах для развития бизнеса. Столь популярные нынче "веревки" могут быть элементом системы обучения и командообразования, но они по определению не могут ЗАМЕНИТЬ обучение.
Ошибка 9. "Неумение собирать информацию, или "дырявая корзина". Когда руководство не рассматривает корпоративные формы обучения как источник информации и корпоративного знания.
Когда мы идем в лес за грибами, нужно: представлять - что такое гриб, как он выглядит, знать - где грибы растут и иметь недырявую корзину. При сборе информации в бизнесе мы как незадачливые грибники: не знаем, что такое информация, не понимаем, где ее собирать. Да и то, что соберем - или потеряем или не используем.
Любой тренер знает, что хороший тренинг, грамотно организованный групповой процесс - источник идей и мнений, ходов и решений. И кто все это слышит и собирает? Внешний приглашенный тренер. Коллективное знание остается "здесь и теперь", оно не собирается, не обрабатывается, не начинает работать на компанию, растворяется, уходит в песок. Кроме того, любой тренинг - это обратная связь. Обучение - хорошая площадка для диагностики навыков и мотивации сотрудников. И эту информацию тоже собирает (или не собирает) внешний тренер.
Если результатом 1 уровня обучения становится система управления навыками, на втором уровне обучение работает на создание системы управления знаниями. А система управления знаниями начинается со сбора информации; продолжается - обработкой информации и поиском недостающего знания; и реализуется в постановке новых задач, в распространении знания в компании.
Обучение и мотивация - две стороны одной медали управления людьми.
Мотивация - это базовая группа инструментов под названием "заработная плата" (основное вознаграждение, система бонусов, выплат, премий и пр.). А вокруг целый веер инструментов для усиления нематериальной заинтересованности: признание, рост, перспективы, команда, интерес и т.д. И, кстати сказать, очень полезная вещь - прописанная схема мотивации сотрудников (материальной и вторичной), действующая в бизнесе.
Обучение же не только является самоценной деятельностью по развитию человеческих ресурсов, обучение - деятельность, назначением которой всегда является усиление "ХОЧУ" сотрудника, стимуляция мотивов "вторичной выгоды". Обучающее пространство - среда, площадка для моделирования мотивации.

Третий этаж - уровень корпоративной культуры

Только когда все заодно, музыка становится искусством
В. Спиваков

Третий этаж системы - корпоративная компонента обучения. Это уровень культуры. Говорят, образование - когда все выученное забыто. Но остался образ. Предложим простое определение: корпоративная культура - образ компании, что живет в сознании собственников, сотрудников, и дальше в сознании потребителей, клиентов, партнеров, конкурентов.
Ошибка 10. "Пусть думают, что угодно, лишь бы хорошо работали…". Руководитель забывает, что ногами и руками управляет голова, что представления и стереотипы сотрудников руководят их отношением к работе, их мотивацией.
Сегодня только ленивый не читал Траута и не знает, что брэнд - не надпись на этикетке, а то, что живет в голове потребителей. Но брэнд - это еще и то, что живет в голове моих сотрудников. Вкладывая средства в рекламу, в PR, уделяя много времени и сил формированию внешнего имиджа, мы часто упускаем задачу внутреннего позиционирования, не заботясь о том, что думают сотрудники о компании, что они о ней говорят.
Любое корпоративное мероприятие, будь то семинар или празднование юбилея фирмы - повод для формирования устойчивого позитивного имиджа в сознании членов команды. Своих сотрудников (как и своих клиентов), надо постоянно "завоевывать", усиливая их лояльность, их веру, их гордость, их желание работать только в этой фирме.
Ошибка 11. "Пешкам - пешково, стратегам - стратегово…". Руководитель считает, что сотрудникам неважно (неинтересно, не нужно) знать стратегии и перспективы развития компании, отрасли, рынка.
"Детальное изучение отдельных органов отучает понимать жизнь всего организма" (В. Ключевский). Понимать жизнь всего организма бизнеса нужно не только его владельцу, эта потребность в том или ином виде есть у каждого участника процесса. Если не формировать "видение", оно будет складываться стихийно.
На третьем этаже происходит дальнейшее расширение контекста. Узкая "навыковая" специализация сотрудника - расширяется до понимания процессов компании и своей роли - а дальше: до понимания рыночных процессов и рыночных стратегий его фирмы.

Для продавца

Освоение эффективных навыков продаж - вещь базовая, необходимая (знание первого уровня). Понимание им цепочки фирменного обслуживания клиентов и своего места в цепи - необходимое условие командной работы (знание второго уровня). Понимание "портрета потребителя", изменений современных покупательских предпочтений, политики компании на рынке - полезное знание третьего уровня. Оно расширяет контекст деятельности, придает ей значимости, мотивирует и развивает сотрудника.
Но здесь важно подчеркнуть: каждый следующий уровень не отменяет, а ДОСТРАИВАЕТ предыдущий, развивая возможность "ходить" и вверх, но и легко возвращаться вниз - от понимания рыночных стратегий к узким задачам на рабочем месте. И важно в обучении держать фокус: поднимая "потолок" своего понимания, продавец делает это затем, чтобы, в конечном итоге, лучше продавать!
Цели расширения контекста на третьем этаже системы обучения могут служить качественные лекции, семинары. А также прямые обращения руководства, вопросы-ответы, круглые столы, конференции и т.д. Результатом верхнего уровня обучения становится "ВЕРЮ" сотрудника. Вера - основа идеологии, она руководит желанием, а желание заставляет обрастать навыками.

Подводя итог "работе над ошибками", можно сказать, что есть 3 типа ошибок при планировании и организации обучения сотрудников: Неконструктивное целеполагание: подмена целей обучения ("под конкретную задачу", "демонстрация солидности", "освоение бюджета на развитие", "сплочение команды", "личностный рост" и пр.). Бессистемность обучения: отсутствие концепции, некорректная постановка задач, непоследовательность, разовость обучающих акций и т.д. Самодостаточность обучения: вырванность обучения из системы бизнес- процессов конкретной фирмы, представление об обучении как о чем-то вторичном, избыточном по отношению к бизнесу и т.д..

Предложенная трехуровневая модель не программа обучения (сейчас у нас навыки, а через полгода по плану - мотивация), это концептуальная подсказка.
При планировании обучения, его реализации, диагностике результатов необходимо постоянно осуществлять сверку на:

фирменный профессионализм (ведет ли обучение к практическому освоению наших бизнес-процессов, насколько оно конкретно и технологично, становится ли его результатом - "МОГУ" сотрудника);

системность и последовательность (поддерживает ли обучение интерес, "ХОЧУ" сотрудника, его мотивацию на включенность, на готовность и способность решать задачи бизнеса);

соответствие корпоративным целям и стратегии (усиливает ли обучение "ВЕРЮ" сотрудника, укрепляет ли оно корпоративные связи, работает ли на усиление образа компании).
В современных условиях бизнеса обучение становится ключевой функцией в управлении человеческими ресурсами. Это главный канал для реализации стратегии компании, для быстрого внедрения изменений. Обучение не только должно быть "надето" на бизнес-процессы фирмы, обучение само должно являться бизнес-процессом, встроенным в "карту бизнеса". Разработка стандартов - внедрение изменений - ОБУЧЕНИЕ - диагностика результатов - обработка информации - постановка задач - поиск решений. Это звенья одной технологической цепи управления человеческими ресурсами, и обучение в этой цепи - ключевое звено.
Производитель, создавая продукт, разрабатывает концепцию, отлаживает технологию, осуществляет контроль качества - и процесса, и продукции. Обучение - это, если угодно, процесс "производства" и настройки человеческих ресурсов. И здесь также необходимы и концепция, и технология, и контроль качества. А начинается процесс создания фирменной системы обучения с воли и решения руководства и с человека ТОП-менеджера компании, в обязанности которого вменяется эта деятельность. Не как дополнительная (менеджер по персоналу), а как основная. Необходимо выделить обучение в отдельный функционал и действовать по принципу: пусть университета нет, но ректор уже должен быть.
Когда мы учим ребенка играть в шахматы, мы объясняем ему, как переставлять фигуры (ставим навыки). Мы показываем, что в связи с этой перестановкой происходит на поле (осваиваем деятельность). И в результате у него изменяется мышление (шахматная культура). И это не происходит последовательно: ты сначала месяц попереставляй коня буквой "Г", а потом будем учиться в шахматы играть. Все происходит одновременно, и за явными, видимыми переменами в навыках стоят более глубокие скрытые изменения.
Так и в бизнес-обучении: ставим навыки - осваиваем деятельность - формируем культуру. Делаем это постоянно и последовательно, и система начинает работать на бизнес. Неизбежно.

---

Л. Астафьева